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5G时代的到来，让诺基亚真正实现了强势回归。据诺基亚2018年第四季度的财报显示，诺基亚销售额达到68亿欧元，利润同比增长12%，其中5G业务贡献率达到90%。
诺基亚的企业历史，可以追溯到1865年的造纸磨坊。直到上世纪六十年代末，这家公司还是一家集橡胶、电缆、林业、发电等业务于一体的混合公司。此后，诺基亚成立电子部，生产通信网络设备。1979年，诺基亚开始研发第一代无线通信（1G）网络标准，1982年造出第一台基于1G网络的车载电话。1991年，世界上第一次基于第二代无线通信标准GSM（2G）的通话在赫尔辛基完成。1992年诺基亚发布了世界第一款GSM手机。
1992年，总裁奥利拉做出公司历史上最重要的决策——剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等产业，专注于电信业。他把视线放到欧洲以外，将北美、拉美、亚洲作为主战场。结果，手机产品畅销，公司不得不重建供应链才能满足供货。
1998年，诺基亚成为全球最大手机厂商，产值在5年间增加了4倍。这一霸主地位维持了10年。
随着人们对手机上网、互联互通、即时娱乐的需求增加，以通话为导向的塞班系统已不能满足消费需求，而以移动互联网为导向的iOS系统和谷歌的安卓系统渐成主流，基于塞班系统的诺基亚在手机市场的竞争中彻底被抛弃。
2013年，诺基亚将手机业务以37.9亿欧元的低价卖给微软，品牌授权费16.5亿欧元。至此，诺基亚手机帝国彻底倾覆。
有文章这样描述诺基亚150年的历史，“它曾多次遇险，也屡屡化险为夷；曾因勇于创新而崛起，也因瞻前顾后而衰败”。
让我们通过诺基亚的兴衰案例，谈谈创业企业的战略选择问题。
兴起
复盘诺基亚的战略走向和产品模式，发现诺基亚是在尽一切可能，让手机（或者说移动电话）更加方便使用。
总的战略逻辑一直围绕产品展开，比如因为手机必须方便携带，这样就必须要有更多的基站，以减少通信模块的体积，手机本身变得小巧同时变得更加便宜；这样就需要制订GSM的行业标准、需要与运营商合作分担基站成本。手机可以替代很多其他产品更加丰富消费体验和消费功能，所以要拥有多媒体功能，这样就需要拥有新的操作系统和开发语言，而新的塞班系统需要更加宽阔的产业战略合作和内容服务，包括输入法、浏览器、游戏、彩屏、摄像头等等。诺基亚就这样一步步稳健的建立起了GSM的战略联盟和产业链条。
战略落地，需要强大的研发创新能力。在诺基亚的电子部，领导层支持、鼓励研发人员自行研发，并一直负债运营了15年。据公司史料记载，这个时期的工作为后来电信研发奠定了基础。诺基亚对软、硬件的钻研一度做到极致。“内置天线”、“彩铃”、“贪吃蛇”，都展示了创造力。诺基亚最辉煌时每年推出400款产品，其中不乏经典设计。
而同时代的竞争对手，显然还没有醒悟到所有的产品都必须围绕用户的需求和消费体验，moto还在继续他更加笨重的铱星手机，爱立信则用心在发射卫星、升级基站等后台设备。除了诺基亚，没有人认真思考怎么样把终端设备——这一消费级用户真正拿在手里的东西变得更加好用。从低端廉价机型到高端商务机型，诺基亚的产品线全面开花。
衰落
从1994年到2007年，1110、8110、9000、3210、N90、N95，款款经典，无论是销量还是产品设计都堪称传奇。就在诺基亚得意于其市场地位巩固无可撼动，坚定地覆盖从低端到高端所有机型的非智能手机市场时，事情正在慢慢起变化。
对于苹果，诺基亚其实一开始是看不起的。2010年，IPhone已经推出第四代的时候，针对用手握住那经典的金属边造型就会出现类似屏蔽信号的问题，诺基亚官方博客甚至讽刺了“某些手机”信号衰减问题。是不是听起来很耳熟，就像当年moto、爱立信一意孤行要提高手机通话质量一样，这次换成了诺基亚嘲笑后来者的信号质量。
事情就没有向诺基亚想的那样发展下去，就在2010年他们嘲笑iPhone4的时候，面对智能手机的竞争，公司已经不得不进行了多次重组，并被迫开始调低销售额和盈利预期，尽管当时他们还是市场占有率第一。
从更深的层面来看，面对IPhone和安卓的挑战，诺基亚的企业战略开始乱了方寸。诺基亚早在2002年就研发出触屏技术，2005年研发出面向互联网的手机操作系统Maemo，受到业内好评。然而，公司决策层错认为占据市场优势的塞班将继续成为主流，轻视了移动互联网浪潮的力量。
在意识到传统的塞班系统难以满足智能手机的需要之后，2010年诺基亚曾寄希望于重新打造新的手机操作系统。但公司董事会却没有集中资源，而是采取了内部竞争策略，由两个团队同时开发新塞班和Maemo系统。大企业病也在这种公司战略转型的时候暴露无遗。既然为塞班留了后路，两个团队为了竞相获得内部支持和上层关注，开始了漫长的内部斗争。
当然，这种反复权衡、老是留后路的策略，也延长了战略决策流程。例如高通公司的执行董事就抱怨，诺基亚需要花6到9个月的时间来评估某项手机芯片新技术的市场机会，机会早就流失了。
长期负责诺基亚代工事务的比亚迪驻芬兰办事处代表罗宾在接受新华社记者采访时表示：“如果诺基亚早认识到这一点，提前做部署，早早完善并推出触控屏技术和Maemo操作系统，结果就不一样了。”
面对不可控的前途和风险，诺基亚管理层最终把Maemo操作系统叫停，2011年又宣布与微软合作，全面采用Windows phone系统，作为诺基亚未来智能手机的平台。虽然与微软合作的这个系列比黑莓系列表现的要好，但从2011到2013年诺基亚蒙受了41亿欧元亏损。2013年，微软宣布收购诺基亚的手机业务，诺基亚正式退出了手机市场。
崛起
诺基亚前总裁奥利拉曾对媒体说，公司一度缺乏战略眼光，忽视软件研发，面对竞争对手的傲慢，以及企业内部官僚作风等，都是遭受挫败的原因。
从高层来讲，则应居安思危。一个企业如果能够成为行业规则制定者、市场垄断者，日子会比较舒服，但也容易看不清对手。一旦发生革命性变化，则垄断地位尽失。世界进入信息时代后，产业调整速度加快，有些机会转瞬即逝，这对决策者的战略眼光提出了更高要求。
早在2011年，诺基亚就参与到了欧盟支持的METIS项目，开始进行5G技术的研发尝试。
5G时代的到来，诺基亚在通信市场上强势回归。这次回归应该算是诺基亚在通信业务方面长期的研发投入和技术储备的一种必然惯性而已。
诺基亚凭借着从2G时代就开始积累的海量通信技术，为诺基亚进军5G通信市场提供了重要的技术基础。据不完全统计，诺基亚拥有接近1.2万项通信专利，其中属于2G的全球移动通信系统GSM标准必要专利占到33%左右、属于3G的宽带码分多址技术W-CDMA标准必要专利占到25%左右、属于4G的长期演进技术LTE标准必要专利占到19%。同时，公司显然吸取了在手机业务上的教训，明确了5G的发展方向后，诺基亚进行了密集的组织结构调整和兼并收购，包括集中所有资源成立通信部门，又先后合并了西门子通信部分、摩托罗拉和阿尔卡特朗讯，完成了5G产品架构和技术专利布局。
转型是企业自我成长、自我演进的必经之路。诺基亚的转型是痛苦的，伴着血与泪。但转型成功后，则会打开新局面。
案例点评
号称发现了“新摩尔定律”的杰佛里·摩尔在其《公司进化论》一书中，提出了“品类成熟生命周期”的概念。这个概念其实从名字上就很好理解了，但他同时发现，这个生命周期随着时代的发展，有越来越短的发展趋势。也许这就是moto可以用“大哥大”统领一个近二十年的“移动电话”生命周期，诺基亚有一个10几年的“手机”周期，而对于苹果公司来说，“智能手机”这个品类的跨时代产品IPhone不过到了第九年（IPhone6）就开始出现了销售负增长并衰退的迹象。
所以对于新一代的创业者来说，公司战略选择宜快不宜迟，更需要一种结合环境发展即时调整公司和产品战略的“实效性策略”。而不是一位拿着创业计划书，一条路走到黑的坚持所谓“大战略”。
诺基亚的公司管理层，先后在是否大力发展智能手机、研发手机操作系统、智能手机生态选择方面发生了三次重大的战略失误。而诸如摩托罗拉、爱立信、微软，在战略选择方面往往也因为大公司病等各种因素，即使发现了问题也需要很漫长的反应时间去纠正战略偏移，但他们至少还有强大的亏损承受和海量的知识产权可以奠定公司转型的根基，比如诺基亚和爱立信至少等来了5G的曙光。但对于创业者和创业公司来说，往往没有等来第二次机会的时间成本和承受能力，一旦之前制定的战略计划与行业趋势、发展条件不匹配的时候，就应该及时进行战略调整。这是考验创业者能否勇于否定自己，拥抱未来，也就是这种变化的时刻决定了一家创业公司能否持续收获价值、最终走向成功。
陈姚（中国人民大学招生就业处副处长、创业学院执行副院长）
